村山宏：从铃木在华失败看新兴国战略的陷阱-凯发k8官方首页

 　　在印度，铃木1月投产了子公司suzuki motor gujarat的第2工厂。第1和第2工厂合计产能达到50万辆，加上预定2020年投产的第3工厂，产能将为75万辆，再加上现有的独立公司玛鲁蒂铃木的150万辆产能，总计可达225万辆。据预测，印度的新车销量到2020年将达到全年450万～500万辆，预计铃木将掌握印度市场的4成～5成份额。

　　整体销量超过400万辆的印度已成为仅次于中国、美国和日本的全球第4大汽车市场。在日美欧的领军企业展开激烈竞争的背景下，以小型车为主力的铃木能掌握市场份额的5成，在很大程度上得益于在极其早的时期就进驻印度。在印度追求计划经济的1983年，铃木在当地成立了成为玛鲁蒂铃木前身的合资企业，启动本土化生产。凭借抢在发达国家的竞争对手之前构建的销售网的威力，铃木不断甩开后来者的追赶。

　　在开拓新兴国市场之际，无论什么行业，都可能存在2种战略。第一是像铃木那样的先下手为强型。这种做法是在新兴国市场的经济充分完成增长之前、市场规模仍很小的阶段积极进入。通过早期进驻，不断向将来的潜在购买阶层渗透自主品牌。只要新兴国市场实现经济增长，就犹如说“终于等到了”一样，可以卖个盆满钵满。对于在发达国家市场处于劣势的准大型企业来说，这称得上是以新兴国市场为轴心卷土重来的战略。

　　还有一种战略，那就是等待新兴国市场成熟之后再进驻。新兴国的政治经济不够稳定，在生产和销售方面容易遇到问题。此外，有能力购买价格较高的发达国家型产品的阶层也有限。这种做法认为，等待新兴国市场完成增长、进入能实现稳定生产和销售的阶段之后进驻更为有利。在技术和资金方面具有优势的企业容易采取这一后发制人的战略。这是因为在时机到来后投放有竞争力的产品，迅速扩大市场份额也是可能的。

　　作为早期进驻的成功案例，德国大众进驻中国就是其中之一。1984年，大众在华启动旧款轿车“桑塔纳”的本土化生产，较早使品牌浸透。如今，大众汽车集团已在世界最大的中国市场(2018年，2800万辆)坐拥15%的市场份额，打下了与丰田争夺销量世界第一的基础。由此看来，在开拓新兴国方面，先下手为强还果然是绝对的真理。然而，正因为存在铃木在中国遭遇的挫折，所以事实上我们也很难这样断言。

　　铃木在进驻中国的行动上也领先于其他日本汽车厂商，自1995年起通过2家合资企业在华启动本土化生产。当时中国的人均国内生产总值(gdp)仅为600美元。与印度同样，收入较低，但铃木的小型车当时在中国获得好评并被市场接受，在顶峰的2011年，年销售曾接近30万辆。但自2012年起销量开始减少，到2017年已下滑至10.5万辆，以致2018年发展到该公司决定撤出在中国的生产。

　　作为铃木在中国遭遇挫折的原因，被指出的是其与合资伙伴的关系恶化等各方面问题，但最主要原因似乎是与后来启动中国生产的对手在竞争中陷入落后。2001年中国人均gdp超过1000美元之后，铃木的竞争对手启动了中国生产。正是在这一时期，丰田、日产汽车和本田等大型日资车企开设了中国工厂，开始追赶领跑的铃木、大众和通用汽车。

　　铃木在华销量达到顶峰的2011年，中国人均gdp刚好突破5000美元。新车销售的平均价格2006年为7万元，但2011年超过11万元。如今更是超过了14万元，消费者开始追求中大型车。以实力决胜负的日资巨头和大众通过投放高档轿车和suv来应对，但“铃木品牌所追求的轻量化，小巧的品牌特质，并不能切中消费者在这一时期的实际需求”(《人民网》汽车频道——人民车评2018年9月12日刊)。

　　如果不能紧跟新兴国的增长，投放与之相吻合的商品，占得先机的企业也将丧失优势。可以说这是领先进入市场的企业容易陷入的陷阱。铃木预测印度的市场规模到2030年将达到1000万辆，该公司会长铃木修表示“为了确保50%的市场份额，将通过倒过来算的方法考虑(生产)计划”。印度仍以40万卢比(约合人民币3.8万元)左右的小型车为主流，但迟早将像中国一样追求多种多样的汽车。铃木希望将车型从现在的16个增加至30多个。

　　印度的人均gdp现在约为2000美元，但到2030年将超过5000美元。届时，铃木的先下手为强型战略的成败将再次受到考验。

 　　在印度，铃木1月投产了子公司suzuki motor gujarat的第2工厂。第1和第2工厂合计产能达到50万辆，加上预定2020年投产的第3工厂，产能将为75万辆，再加上现有的独立公司玛鲁蒂铃木的150万辆产能，总计可达225万辆。据预测，印度的新车销量到2020年将达到全年450万～500万辆，预计铃木将掌握印度市场的4成～5成份额。

　　整体销量超过400万辆的印度已成为仅次于中国、美国和日本的全球第4大汽车市场。在日美欧的领军企业展开激烈竞争的背景下，以小型车为主力的铃木能掌握市场份额的5成，在很大程度上得益于在极其早的时期就进驻印度。在印度追求计划经济的1983年，铃木在当地成立了成为玛鲁蒂铃木前身的合资企业，启动本土化生产。凭借抢在发达国家的竞争对手之前构建的销售网的威力，铃木不断甩开后来者的追赶。

　　在开拓新兴国市场之际，无论什么行业，都可能存在2种战略。第一是像铃木那样的先下手为强型。这种做法是在新兴国市场的经济充分完成增长之前、市场规模仍很小的阶段积极进入。通过早期进驻，不断向将来的潜在购买阶层渗透自主品牌。只要新兴国市场实现经济增长，就犹如说“终于等到了”一样，可以卖个盆满钵满。对于在发达国家市场处于劣势的准大型企业来说，这称得上是以新兴国市场为轴心卷土重来的战略。

　　还有一种战略，那就是等待新兴国市场成熟之后再进驻。新兴国的政治经济不够稳定，在生产和销售方面容易遇到问题。此外，有能力购买价格较高的发达国家型产品的阶层也有限。这种做法认为，等待新兴国市场完成增长、进入能实现稳定生产和销售的阶段之后进驻更为有利。在技术和资金方面具有优势的企业容易采取这一后发制人的战略。这是因为在时机到来后投放有竞争力的产品，迅速扩大市场份额也是可能的。

　　作为早期进驻的成功案例，德国大众进驻中国就是其中之一。1984年，大众在华启动旧款轿车“桑塔纳”的本土化生产，较早使品牌浸透。如今，大众汽车集团已在世界最大的中国市场(2018年，2800万辆)坐拥15%的市场份额，打下了与丰田争夺销量世界第一的基础。由此看来，在开拓新兴国方面，先下手为强还果然是绝对的真理。然而，正因为存在铃木在中国遭遇的挫折，所以事实上我们也很难这样断言。

　　铃木在进驻中国的行动上也领先于其他日本汽车厂商，自1995年起通过2家合资企业在华启动本土化生产。当时中国的人均国内生产总值(gdp)仅为600美元。与印度同样，收入较低，但铃木的小型车当时在中国获得好评并被市场接受，在顶峰的2011年，年销售曾接近30万辆。但自2012年起销量开始减少，到2017年已下滑至10.5万辆，以致2018年发展到该公司决定撤出在中国的生产。

　　作为铃木在中国遭遇挫折的原因，被指出的是其与合资伙伴的关系恶化等各方面问题，但最主要原因似乎是与后来启动中国生产的对手在竞争中陷入落后。2001年中国人均gdp超过1000美元之后，铃木的竞争对手启动了中国生产。正是在这一时期，丰田、日产汽车和本田等大型日资车企开设了中国工厂，开始追赶领跑的铃木、大众和通用汽车。

　　铃木在华销量达到顶峰的2011年，中国人均gdp刚好突破5000美元。新车销售的平均价格2006年为7万元，但2011年超过11万元。如今更是超过了14万元，消费者开始追求中大型车。以实力决胜负的日资巨头和大众通过投放高档轿车和suv来应对，但“铃木品牌所追求的轻量化，小巧的品牌特质，并不能切中消费者在这一时期的实际需求”(《人民网》汽车频道——人民车评2018年9月12日刊)。

　　如果不能紧跟新兴国的增长，投放与之相吻合的商品，占得先机的企业也将丧失优势。可以说这是领先进入市场的企业容易陷入的陷阱。铃木预测印度的市场规模到2030年将达到1000万辆，该公司会长铃木修表示“为了确保50%的市场份额，将通过倒过来算的方法考虑(生产)计划”。印度仍以40万卢比(约合人民币3.8万元)左右的小型车为主流，但迟早将像中国一样追求多种多样的汽车。铃木希望将车型从现在的16个增加至30多个。

　　印度的人均gdp现在约为2000美元，但到2030年将超过5000美元。届时，铃木的先下手为强型战略的成败将再次受到考验。